Bao Partners

Una de las consecuencias de la reciente, y aun no concluida, crisis financiera es el debate que se ha instalado en la clase política y que ha transcendido a la ciudadanía acerca de la necesidad de limitar los salarios percibidos por los ejecutivos del sector financiero. Debate que también se produce en España y que incluso será uno de los puntos a incluir dentro de la agenda de la Presidenecia española de la Unión Europea.

Primeramente me gustaría hacer hincapie en que la actual crisis es en gran medida la consecuencia de un sistema financiero complejo capaz de desarrollar productos dificilies de entender y en la mayoría de los casos de dificil predicción en cuanto a los resultados  que provocan cuando los mercados van en contra de las previsiones sobre las cuales estos instrumentos se desarrollaron.

Por tanto para evitar que una crisis como la actual se repita es primero necesario estar seguro de que las Entidades Financieras son capaces de analizar en profundidad los productos que recomiendan, para ello los Departamentos de Control, Riesgo y Auditoría deben estar cualificados para realizar estas comprobaciones y generar tranquilidad sobre los productos y servicios ofrecidos.

Pero, por si esto no fuese así, se debe reforzar la supervisión externa de las Entidades Financieras, tanto por parte de la iniciativa privada, Firmas de Auditoría, como por la Iniciativa Pública creando y mejorando Organismos de Suprevisión Estatales y Supra-Estatales. Sin olvidar la muy necesaria supervisión de las Agencias de rating cuyas recomendaciones horas antes de la crisis eran totalmente contrarias a la realidad de las Entidades por ellas supervisadas. Aprovecho esta tribuna para lanzar una invitación a la Unión Europea para crear por iniciativa pública o semi-pública una más que necesaria Agencia de Rating Europea que sin duda beneficiaría la transparencia y la competencia en un sector dominado en exclusiva por Agencias norteamericans.

Pero en fin todo este comentario anterior ha pasado de puntillas en los diferentes debates que se han producido como consecuencia de la crisis y parece que al final los verdaderos culpables de esta crisis son los salarios percibidos por los ejecutivos del sector financiero.

Con relación a este tema debemos aclarar que los salarios fijos se han estandarizado a nivel mundial, y salvo por las diferencias de tipo de cambio, estas retribuciones son muy similares en las diferentes plazas financieras internacionales. La gran diferencia esta en el salario variable que se percibe como consecuencia de alcanzar los objetivos establecidos de forma individual, departamental o a nivel de la Entidad. Este salario variable, en la plaza de Madrid para Bancos españoles puede suponer entornos de 1 a 3 veces el salario fijo, aunque existen algunas excepciones puntuales de mayor cuantía, pero en el caso de Ejecutivos de que trabajan para Banca extranjera en plazas internacionales como Londres, New York o Hong Kong, puede no tener límite y así alcanzar hasta 120 veces el salario fijo.

La causa de este desfase está primero en la diferencia del volumen de transacciones que ese intermedian en las diferentes palzas financieras que hacen que los salarios variables sean mayores en las plazas donde se produce mayor numero de operaciones financieras, pero tambien se basa en la diferencia cultural.

Esta diferencia cultural hace que los Bancos españoles premien más el trabajo en equipo y dan más importancia a la capacidad que la estructura de la entidad supone a la hora de realizar los resultados mientras que el resto de entidades financieras premian la individualidad y el corto plazo.

Como vemos las diferencias son notables y en un mercado libre, aquellos profesionales mejor capacitados se moveran hacia las entidades que mejor retribuyan sus servicios, por ello, la limitación de las percepciones por si sola no es una solución y en todo caso sólo podría afectar a las Entidades intervenidas las cuales a su vez se descapitalizarían de sus mejores recursos empeorando su situación.

Por ello, volviendo al tema del inicio de esta Tribuna, una adecuada supervisón que elimine los productos de riesgo incierto, que limite las comisiones y corretajes de esos productos y que por tanto reduzca el beneficio no recurrente de las Entidades Financieras que quieran ofrecer esos productos permitiría la autorregulacion del mercado y por tanto una adecuación de los salarios variables a la oferta y demanda existente de profesionales culaificados.

Estas medidas pueden complementarse con la necesidad de correlacionar el salario variable con el buen fin de las operaciones por las cuales se percibe y por tanto obligar de manera natural al diferimiento de la percepcion de esta parte de la retribución.

Ignacio Bao
Chairman
Bao Partners / Signium International

La actual situación económica tiende a reproducir en nuestro entorno numerosas situaciones profesionales y personales que nos empujan a cundir en el desaliento y este es precisamente una de las causas de nuestra incapacidad para salir de la tesitura en la que nos encontramos.

La consecuencia de este entorno negativo es su influencia en que nos instalemos en la autocomplacencia de comparar nuestra situación con la de aquellos que tienen un peor posicionamiento y conformarnos con que nuestra estatus sea algo mejor. En el peor de los casos el desánimo nos lleva a caer en una espiral que nos puede afectar incluso en la salud.

No es cuestión de reflejar un optimismo permanente pero tampoco es necesario ser uno de los cuatro ángeles del Apocalipsis que desgraciadamente abundan hoy en nuestro entorno. La situación macroeconómica escapa de nuestras posibilidades de gestión pero no la microeconómica de la cual somos directamente responsables y para lo cual si debemos ser capaces de poder articular un plan de acción.

Lo primero es conocernos, ya sea personal o empresarialmente – es necesario entender cuales son realmente nuestras virtudes y defectos, o dicho en clave de gestión, nuestras fortalezas y debilidades para poder reforzar las primeras y minorar las segundas – para seguidamente concentrar nuestro esfuerzo en hacer ver a nuestro entorno como poder aprovechar estas fortalezas en su propio beneficio y por tanto en el nuestro, ya sea a la hora de solicitar un trabajo o de competir por la consecución de un proyecto.

Todos tenemos problemas pero, con la excepción de aquellos derivados de la salud, la solución de una parte muy importante de los mismos esta en nuestras manos, aunque también para ello debamos aprender a aceptar sacrificios, ya sea salariales, de cambio de función o de reducción de estructura en el caso empresarial y para ello como ya mencione anteriormente es necesario conocernos mejor para poder establecer el nivel de sacrificio que estamos dispuestos a asumir.

Por ello es necesario ser capaces de buscar en nuestro interior las fuerzas necesarias para seguir adelante, que pueden ser de diversa índole; nuestra familia, nuestro deseo de progresar, nuestro instinto de supervivencia,… deben ser nuestro motor, para refugiarnos en ellos como fuente de inspiración cuando caigamos en el desanimo ya que si no somos capaces de autofortalecernos y por tanto de automotivarnos difícilmente nuestro entorno será capaz de ayudarnos.

Esta capacidad no es innata; debe ejercitarse y sólo aquellos con la capacidad de desarrollarla serán capaces de sobreponerse a las dificultades que nos impone el día a día.

No es fácil, pero nuestra responsabilidad nos debe impulsar a intentarlo ya que el estar motivados no solamente nos ayuda a nosotros sino que también ayuda a nuestro entorno y facilita la consecución de las metas que nos impongamos.

Ignacio Bao
Chairman
Bao Partners / Signium International

El ciclo económico recesivo que estamos viviendo no sólo está produciendo instituciones ganadoras y perdedoras, como resultado entre otras razones de diferentes modelos de gestión seguidos en el pasado, sino que también cambia las experiencias y cualificaciones profesionales que se están pidiendo a los gestores empresariales. Surgen así nuevos perfiles profesionales que cada vez se demandarán más según seguimos en recesión, y que por otra parte deberán ser uno de los factores claves que también contribuyan, en su momento, al eventual cambio de ciclo.

¿Cómo están cambiando los perfiles con los que hemos estado trabajando en los últimos años? Hoy más que nunca se pide a los gestores una fuerte capacidad de liderazgo y negociación que ayude a reestructurar y reposicionar en mercado a sus empresas y diferentes negocios, normalmente aunque no exclusivamente vía adquisición, integración ó reducción. Ello también conlleva mucha más focalización y acciones concretas, que en el pasado reciente, en el área de gastos que en la de ingresos. En definitiva, el motor que les hará sobrevivir es la racionalización y la eficiencia en vez de la expansión ó la huida hacia delante. Naturalmente que no se pide que ningún gestor renuncie a las oportunidades de crecimiento empresarial que pudieran existir, pero ahora han de seguirse con criterios de máximo realismo y prudencia. El irrenunciable objetivo de la maximización de un beneficio justo y adecuado, el gestor debe conseguirlo hoy día más por la línea de los gastos que de los ingresos. Para todo ello, se necesita una muy rápida capacidad de adaptación e integración a un entorno económico radicalmente distinto al que hemos vivido en el pasado reciente.

Los profesionales que entiendan estos cambios y tendencias, irán emergiendo y adaptándose a los nuevos perfiles demandados en mercado, para lo cual sin duda tendrán que realizar también un cambio significativo de actitud y mentalidad muy a la medida de las oportunidades de negocio nuevas que irán apareciendo. Entre otras cosas, esto significa cambiar prioridades y preferencias primando más factores como la estabilidad institucional y del proyecto empresarial que favorezcan el continuado desarrollo profesional. También tendrán que identificar y aceptar a las nuevas instituciones ganadoras que están emergiendo, sean quien sean, entendiendo que en no pocos casos no se corresponderán con las empresas líderes y más admiradas del pasado.

Alfonso Rebuelta
Managing Partner
Bao Partners / Signium International

La actual recesión económica y el continuado deterioro en el cuadro macroeconómico, están causando estragos profundos y permanentes en nuestro sistema, llevando a muchas compañías de diferentes sectores a situaciones límite. No todas sobrevivirán, y estamos ante el inicio de una restructuración y reposicionamiento en el mercado de los más eficientes, al tiempo que una lucha por la sobrevivencia de los más débiles.

Pero todo ello también significa oportunidades, tanto de inversión al ir cayendo los precios a niveles más bajos como de concentración e integración para las empresas y modelos de negocio más saneados y por tanto capaces de liderar el cambio. Ellos son los ganadores en la actual situación. Un común denominador en estas empresas ha sido una gestión empresarial sin aspavientos, modismos ó sofisticaciones innecesarias y superfluas, y que ha respondido más a criterios de prudencia y eficiencia. Curiosamente, y quizá algo peyorativamente, estas empresas han podido ser tildadas en el pasado de conservadoras, poco agresivas ó incluso anticuadas. Pero sin embargo ahora emergen con modelos de negocio relativamente bien saneados, ó al menos con bastante menos contaminación y toxicidad que otros. Estos otros son los perdedores de la situación actual. Su futuro depende de su capacidad empresarial de transformación, ó adaptación en otros casos, lo cual implica procesos de restructuración, venta y/o fusión, como alternativa al cierre y liquidación.

Los ganadores, que ahora emergen con los mencionados modelos de negocio más saneados, son los que podrán beneficiarse de las oportunidades que están surgiendo, y surgirán aún más en el próximo futuro. El beneficio será en términos de más negocio y clientes, con la correspondiente mayor cuota en sus respectivos mercados y líneas de negocio, y por supuesto en una mayor capacidad de atraer el mejor talento profesional disponible. Estas compañías saldrán más fuertes de la recesión económica, y al mismo tiempo están ya empezando a demandar unos nuevos ó modificados perfiles profesionales que les ayuden a remontar la muy complicada situación actual.

Alfonso Rebuelta
Managing Partner
Bao Partners / Signium International

Hemos asistido en estos últimos años a un crecimiento extraordinario de la economía mundial, parte gracias al crecimiento de los países del mundo occidental y parte gracias al enorme desarrollo de las economías de ciertos países que, hasta hace prácticamente nada, denominábamos economías emergentes. Bien es cierto que los segundos han tenido y tienen buena parte de “culpa” en el éxito de los primeros.

Empresas norteamericanas y europeas han visto en estos años como se abrían inmejorables oportunidades de conquistar nuevos e inmensos mercados, ávidos de bienes, servicios, tecnología, etc.

Lo cierto es que el Mercado ya no se ciñe hoy a la vieja Europa y Norte América, por citar los más tradicionales. Las líneas del campo de juego han saltado por los aires y la “cancha” es hoy infinitamente mayor. Por otro lado, el número de jugadores también se ha multiplicado. Como no podía ser de otra manera, además, las reglas del juego cambian a velocidad de vértigo como consecuencia de todo lo anterior.

En este escenario ¿cuáles han sido las estrategias utilizadas para el “ataque” de estos nuevos mercados? ¿Cómo se las han ingeniado las corporaciones que en su momento vieron esa oportunidad de dar el salto más allá de sus fronteras para implantarse en nuevos mercados? ¿Qué han hecho para convertirse en empresas con implantación en varios países?

Nuestra profesión nos brinda en muchas ocasiones una atalaya de excepción desde donde, con cierta distancia y lejos de apasionamientos y tópicos, podemos observar, conocer y analizar los planteamientos de nuestros clientes, muy especialmente, claro está, en materia de Recursos Humanos.

En buena parte de los casos, por no decir en la mayoría, la decisión de entrada en un nuevo mercado (país) es oportunista. Esto es, uno de los departamentos de la compañía gana un contrato de relevancia en un país extranjero y se toma la decisión de “abrir” allí. Entre las muchas decisiones posteriores pero inmediatas, surge la de quién colocar al frente de este nuevo proyecto. Habitualmente se opta por alguien de la corporación que ha demostrado meritos y capacidades relevantes en el puesto que ocupa, gran conocedor de la propia compañía y de su mercado. Surge de inmediato el ofrecimiento al elegido de un planteamiento de expatriación con un paquete atractivo de aspectos como la retribución, residencia, colegios para los niños, etc.

Este ejemplo bien podría ser, permítasenos la simplificación y salvando todas las peculiaridades de cada caso, el proceso estándar en una empresa cualquiera de un país cualquiera.

Este caso repetido en cada uno de los países en los que nuestra empresa decide “entrar” conforma finalmente la estructura a la que una gran parte de las empresas llamadas multinacionales responde hoy.

Lejos de querer realizar una crítica a este modelo, ya que bien es cierto que es generalizado y generalmente ha resultado exitoso, hemos querido profundizar en el. Las conversaciones con algunos de nuestros clientes nos pusieron en la pista de que no solo es posible, sino que es necesario encaminarse hacia un nuevo escenario que posibilite un mayor aprovechamiento de estos nuevos mercados. Nos referimos al paso de una compañía multinacional a una compañía global.

Para ello, sigamos con nuestro ejemplo. El señor X, persona a la que identificamos de entre “los nuestros” por sus meritos aquí ya se ha instalado al frente de nuestro “nuevo país”. En primer lugar, hemos dejado vacante una posición que venía siendo ocupada exitosamente por nuestro directivo y se nos plantea el problema de su reemplazo por alguien que normalmente no va a estar, al menos de inmediato, al nivel de su predecesor. En segundo lugar, enfrentamos al señor X a un nuevo mercado, a una nueva cultura y, en general, a un escenario poco o nada conocido para él.

Hasta aquí, insistimos, este ha sido el modelo generalmente al uso y la mayoría de ellos podemos calificarlos como modelos de éxito. Pero decíamos que queríamos ir un poco más allá.

Una vez aceptada esta posición de partida donde nuestra identidad corporativa está asegurada, deberíamos hacernos algunas preguntas más. ¿Estamos sacando todo el partido a nuestro nuevo mercado local? ¿Estamos siendo capaces de adaptar nuestro mensaje y nuestra oferta a este nuevo mercado y hacerlos llegar a él con toda su potencia? ¿Qué pasa con el llamado mercado regional? ¿Tiene nuestro nuevo “país” la capacidad suficiente para atacarlo?

Si los responsables de las compañías se plantean en serio estas preguntas, seguro que convendrán con nosotros en que la “receta” tradicional ya no es una receta de estrategia y ha pasado a ser una receta táctica. El escenario en el que en muchos casos tuvo que acometerse la apertura de un nuevo país nos hizo tomar decisiones que, sin duda, fueron acertadas pero que requieren hoy de nuevos análisis y planteamientos.

En respuesta a este planteamiento, a nuestro juicio solo hay una “nueva receta” y esta no es otra que la de dotar de un “mix” de recursos humanos locales y corporativos adecuado que a su vez aporten el talento necesario para que la organización sea capaz de responder a las necesidades que el mercado le plantea hoy allá donde se encuentre.

Estamos convencidos de que una sólida estrategia corporativa solo puede construirse desde la formulación de unas sólidas estrategias a nivel local. Tanto en la elaboración de unas como de otras deben participar estos dos tipos de recursos y para ello se hace absolutamente imprescindible la presencia de esa combinación adecuada de ambos en las estructuras locales y corporativas.

Solo aquellas organizaciones que sean capaces de integrar, como decíamos, sus diferenciadas estrategias locales en su estrategia corporativa, serán las que habrán producido ese salto cualitativo en su evolución y podrán denominarse Empresas Globales. Y este es un fenómeno que no depende de la tecnología o del conocimiento de uno u otro sector; solo depende del que a nuestro juicio es el activo fundamental de las empresas, su capital humano y su talento. En este caso concreto, el de sus directivos.

Por último, hablábamos al principio de los llamados países emergentes. Durante años los hemos denominado así. Muchos de ellos ya han dejado de serlo para convertirse en los verdaderos motores de la economía mundial. No sabemos si los tiempos que vivimos alumbrarán lo que algunos califican como un nuevo orden económico mundial, en principio nos parece cuando menos un término excesivamente apocalíptico. Pero de lo que no nos cabe ninguna duda es de que si no somos capaces de convertir a nuestras empresas en verdaderas corporaciones globales, no solo perderemos la posibilidad de seguir creciendo en este nuevo Mercado Global, sino que mañana serán las empresas de estos países las que vengan a competir a nuestros mercados.

Fernando Yarto 
Managing Partner
Bao & Partners / Signium International

La continua fortaleza del mercado de Banca de Inversión sigue provocando una fuerte demanda de talento por parte de los principales players y por consiguiente un aumento retributivo a todos los niveles. En esa tentativa de atraer y retener a los profesionales, las compañías están apostando cada vez más por los intangibles. 

De las empresas analizadas en el Análisis Comparativo de las Retribuciones en la Banca de Inversión en España presentado por Bao & Partners / Signium International en este mes de Octubre, el 95% utiliza algún tipo de beneficio social como remuneración no dineraria, que puede ser desde el seguro médico o de vida, tickets comida y plaza de garaje, hasta beneficios como el coche de empresa, teléfono móvil y planes de pensiones. Destaca el peso que está adquiriendo esta compensación en los puestos más junior.

Pedro Herráiz
Associate
Bao & Partners / Signium International

 

 

La gestión de las firmas de servicios profesionales, auditoras, consultoras o despachos de abogados, ha sufrido notables cambios en los últimos años, incluyendo la sustitución de la figura del Managing Partner por la del Managing Director, buscando una mayor eficiencia en la gestión. Pero sin duda en los últimos años el mercado americano nos ha sorprendido con una nueva tendencia que sin duda marcará un futuro diferente y que no es otra que nominar un nuevo estilo de gestión que sustituye la importancia de los "rainmakers", auténticos reyes de las firmas, por los "starmakers", cuyos valores son ahora los más buscados y constituyen una clara apuesta por el valorar el equipo frente al individuo.

Por supuesto que la generación de negocio sigue siendo vital pero lo que importa ahora es la capacidad de dar servicio continuo al cliente en el tiempo a través del desarrollo del talento entre las personas del equipo, no más jugadores individuales que se anoten los éxitos. Lo que importa es que la gente este motivada por trabajar para alguien cuya mayor ambición sea desarrollar a su equipo, es decir capaz de desarrollar estrellas, a “genuine starmaker.”

Ignacio Bao
Presidente
Bao & Partners
Worldwide Chairman
Signium International