Hemos asistido en estos últimos años a un crecimiento extraordinario de la economía mundial, parte gracias al crecimiento de los países del mundo occidental y parte gracias al enorme desarrollo de las economías de ciertos países que, hasta hace prácticamente nada, denominábamos economías emergentes. Bien es cierto que los segundos han tenido y tienen buena parte de “culpa” en el éxito de los primeros.
Empresas norteamericanas y europeas han visto en estos años como se abrían inmejorables oportunidades de conquistar nuevos e inmensos mercados, ávidos de bienes, servicios, tecnología, etc.
Lo cierto es que el Mercado ya no se ciñe hoy a la vieja Europa y Norte América, por citar los más tradicionales. Las líneas del campo de juego han saltado por los aires y la “cancha” es hoy infinitamente mayor. Por otro lado, el número de jugadores también se ha multiplicado. Como no podía ser de otra manera, además, las reglas del juego cambian a velocidad de vértigo como consecuencia de todo lo anterior.
En este escenario ¿cuáles han sido las estrategias utilizadas para el “ataque” de estos nuevos mercados? ¿Cómo se las han ingeniado las corporaciones que en su momento vieron esa oportunidad de dar el salto más allá de sus fronteras para implantarse en nuevos mercados? ¿Qué han hecho para convertirse en empresas con implantación en varios países?
Nuestra profesión nos brinda en muchas ocasiones una atalaya de excepción desde donde, con cierta distancia y lejos de apasionamientos y tópicos, podemos observar, conocer y analizar los planteamientos de nuestros clientes, muy especialmente, claro está, en materia de Recursos Humanos.
En buena parte de los casos, por no decir en la mayoría, la decisión de entrada en un nuevo mercado (país) es oportunista. Esto es, uno de los departamentos de la compañía gana un contrato de relevancia en un país extranjero y se toma la decisión de “abrir” allí. Entre las muchas decisiones posteriores pero inmediatas, surge la de quién colocar al frente de este nuevo proyecto. Habitualmente se opta por alguien de la corporación que ha demostrado meritos y capacidades relevantes en el puesto que ocupa, gran conocedor de la propia compañía y de su mercado. Surge de inmediato el ofrecimiento al elegido de un planteamiento de expatriación con un paquete atractivo de aspectos como la retribución, residencia, colegios para los niños, etc.
Este ejemplo bien podría ser, permítasenos la simplificación y salvando todas las peculiaridades de cada caso, el proceso estándar en una empresa cualquiera de un país cualquiera.
Este caso repetido en cada uno de los países en los que nuestra empresa decide “entrar” conforma finalmente la estructura a la que una gran parte de las empresas llamadas multinacionales responde hoy.
Lejos de querer realizar una crítica a este modelo, ya que bien es cierto que es generalizado y generalmente ha resultado exitoso, hemos querido profundizar en el. Las conversaciones con algunos de nuestros clientes nos pusieron en la pista de que no solo es posible, sino que es necesario encaminarse hacia un nuevo escenario que posibilite un mayor aprovechamiento de estos nuevos mercados. Nos referimos al paso de una compañía multinacional a una compañía global.
Para ello, sigamos con nuestro ejemplo. El señor X, persona a la que identificamos de entre “los nuestros” por sus meritos aquí ya se ha instalado al frente de nuestro “nuevo país”. En primer lugar, hemos dejado vacante una posición que venía siendo ocupada exitosamente por nuestro directivo y se nos plantea el problema de su reemplazo por alguien que normalmente no va a estar, al menos de inmediato, al nivel de su predecesor. En segundo lugar, enfrentamos al señor X a un nuevo mercado, a una nueva cultura y, en general, a un escenario poco o nada conocido para él.
Hasta aquí, insistimos, este ha sido el modelo generalmente al uso y la mayoría de ellos podemos calificarlos como modelos de éxito. Pero decíamos que queríamos ir un poco más allá.
Una vez aceptada esta posición de partida donde nuestra identidad corporativa está asegurada, deberíamos hacernos algunas preguntas más. ¿Estamos sacando todo el partido a nuestro nuevo mercado local? ¿Estamos siendo capaces de adaptar nuestro mensaje y nuestra oferta a este nuevo mercado y hacerlos llegar a él con toda su potencia? ¿Qué pasa con el llamado mercado regional? ¿Tiene nuestro nuevo “país” la capacidad suficiente para atacarlo?
Si los responsables de las compañías se plantean en serio estas preguntas, seguro que convendrán con nosotros en que la “receta” tradicional ya no es una receta de estrategia y ha pasado a ser una receta táctica. El escenario en el que en muchos casos tuvo que acometerse la apertura de un nuevo país nos hizo tomar decisiones que, sin duda, fueron acertadas pero que requieren hoy de nuevos análisis y planteamientos.
En respuesta a este planteamiento, a nuestro juicio solo hay una “nueva receta” y esta no es otra que la de dotar de un “mix” de recursos humanos locales y corporativos adecuado que a su vez aporten el talento necesario para que la organización sea capaz de responder a las necesidades que el mercado le plantea hoy allá donde se encuentre.
Estamos convencidos de que una sólida estrategia corporativa solo puede construirse desde la formulación de unas sólidas estrategias a nivel local. Tanto en la elaboración de unas como de otras deben participar estos dos tipos de recursos y para ello se hace absolutamente imprescindible la presencia de esa combinación adecuada de ambos en las estructuras locales y corporativas.
Solo aquellas organizaciones que sean capaces de integrar, como decíamos, sus diferenciadas estrategias locales en su estrategia corporativa, serán las que habrán producido ese salto cualitativo en su evolución y podrán denominarse Empresas Globales. Y este es un fenómeno que no depende de la tecnología o del conocimiento de uno u otro sector; solo depende del que a nuestro juicio es el activo fundamental de las empresas, su capital humano y su talento. En este caso concreto, el de sus directivos.
Por último, hablábamos al principio de los llamados países emergentes. Durante años los hemos denominado así. Muchos de ellos ya han dejado de serlo para convertirse en los verdaderos motores de la economía mundial. No sabemos si los tiempos que vivimos alumbrarán lo que algunos califican como un nuevo orden económico mundial, en principio nos parece cuando menos un término excesivamente apocalíptico. Pero de lo que no nos cabe ninguna duda es de que si no somos capaces de convertir a nuestras empresas en verdaderas corporaciones globales, no solo perderemos la posibilidad de seguir creciendo en este nuevo Mercado Global, sino que mañana serán las empresas de estos países las que vengan a competir a nuestros mercados.
Fernando Yarto
Managing Partner
Bao & Partners / Signium International